- Jeżeli zobaczymy wspólnie z Saudi Aramco i firmą SABIC atrakcyjniejsze kierunki rozwoju, to jesteśmy gotowi przemodelować naszą strategię – zadeklarował Obajtek w rozmowie z dziennikarzami.
Zaznaczył, że PKN Orlen patrzy na biznes podobnie, jak Saudi Aramco i SABIC – te firmy również interesuje przede wszystkim petrochemia.
Podkreślił, że pracują już zespoły robocze, które analizują projekty inwestycji petrochemicznych w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej.
– Chcemy wejść do systemu projektów Aramco, dlatego nie wykluczamy także udziału w inwestycjach w innych częściach świata niż region Europy Środkowo-Wschodniej – dodał Obajtek.
Saudi Arabian Oil Company (Saudi Aramco), największa na świecie zintegrowana firma energetyczno-chemiczna, została partnerem do aktywów rafineryjnych, hurtowych, a także paliw lotniczych. Orlen zawarł też z Saudi Aramco porozumienia, które otwierają możliwość współpracy strategicznej w zakresie realizacji inwestycji w obszarze petrochemicznym, a także badawczo-rozwojowym.
Na bazie odrębnego porozumienia z Saudi Aramco i SABIC (jedna z największych firm petrochemicznych na świecie) PKN Oelen będzie rozmawiał o możliwych inwestycjach w zaawansowany i wysokomarżowy sektor petrochemiczny. Wśród potencjalnych obszarów współpracy analizowane będą projekty rozwojowe w Polsce lub w Europie Środkowo-Wschodniej.
Rozmowa z Danielem Obajtkiem, Prezesem Zarządu PKN Orlen SA, przeprowadzona przez dziennik Gazeta Prawna.
Saudi Aramco, największy koncern naftowy świata, wchodzi na polski rynek, kupuje udziały w rafinerii Lotosu. Za gotówkę, a nie za aktywa, które mogłyby być Orlenowi potrzebne - np. za koncesje wydobywcze.
Dziękuję za precyzyjne określenie, że Saudi Aramco kupuje udziały w rafinerii, bo są osoby, które z uporem powtarzają, że kupuje udziały Lotosu. A to nie jest prawda. Bardzo cenimy swoje aktywa i dla zapewnienia im innowacyjnych technologii wchodzimy w partnerstwo ze światowym liderem w branży. Jednocześnie wypełniamy część wynegocjowanych z Komisją Europejską warunków do uzyskania zgody na połączenie z Lotosem. Inna kwestia to skala transakcji. Nie jest ona równoważna realnej wartości potencjalnych aktywów produkcyjnych Saudi Aramco. Dotychczas koncern ten nie był obecny w naszym regionie. W toku długich negocjacji wspólnie doszliśmy do wniosku, że strategia Orlenu w pewnych elementach zbiega się ze strategią Saudi Aramco. Postanowiliśmy spróbować razem.
Ale wpuszczacie na swoje podwórko giganta, potencjalnie potężnego konkurenta?
A w czym my konkurujemy? Zadałby pan to samo pytanie Totalowi, który z Saudi Aramco tworzy spółki w zakresie wodoru? Zgodziliśmy się, że obecność Aramco w naszym regionie to pierwszy krok. My również tworzymy taką spółkę. 30 proc. wydzielonej rafinerii - to jest pakiet mniejszościowy. Za taki pakiet byśmy nie uzyskali pozycji dominującej w żadnej firmie saudyjskiej. To nie wchodziło w grę.
To co jest wartością dla Orlenu?
Dla mnie wartością jest przyszła współpraca w obszarze petrochemii. I dlatego bardzo ważna jest podpisana umowa w zakresie wspólnych projektów petrochemicznych. Co istotne, stroną umowy jest również SABIC - jedna z największych firm petrochemicznych na świecie, będąca częścią grupy Saudi Aramco. Na całym świecie trwa proces, w którym zmniejsza się znaczenie prostego przerabiania ropy na benzynę, a rośnie rola bardziej zaawansowanej petrochemii. Saudi Aramco też chce wydłużyć łańcuch wartości o produkty wysokomarżowe i robi tak na całym świecie. Drugim równie ważnym aspektem współpracy jest długoterminowe bezpieczeństwo dostaw ropy naftowej.
To znaczy?
Dziś globalni giganci na badania i rozwój w branży energetyczno-paliwowej przeznaczają miliardy dolarów. Firmy działające w regionie Europy Środkowo-Wschodniej nigdy nie będą mieć takiej zdolności finansowej, żeby alokować zbliżone środki na badania w zakresie paliw alternatywnych, nowoczesnych rozwiązań produkcyjnych czy własnych patentów. Ale można korzystać z doświadczenia partnerów. Podobne umowy zawierają z Saudi Aramco inne światowe koncerny, a my dołączamy do grona liderów zmian.
Jak ta współpraca będzie wyglądała operacyjnie?
Mamy zespoły, które pracują nad kierunkami rozwoju w obszarze petrochemii. W naszych analizach będziemy koncentrować się na Polsce i regionie. Jeżeli wspólnie z Saudi Aramco dojdziemy do wniosku, że w danym projekcie istnieje potencjał inwestycyjny, to będziemy go realizować.
Czy Saudowie się zobowiązali, że będą te rzeczy przekazywać?
Podpisujemy umowę i stajemy się strategicznym partnerem Saudi Aramco w tej części Europy. To powoduje, że jemu również będzie zależało na wzmacnianiu potencjału częściowo własnej rafinerii oraz innych rafinerii Grupy Orlen, które stają się jeszcze większym odbiorcą ropy arabskiej. Jeśli podjęlibyśmy decyzję o współpracy przy kolejnym wspólnym projekcie, to na pewno Orlen nie straci na tym, że partner ma własne licencje, patenty i solidne zaplecze badawczo-rozwojowe. To leży też w ich interesie, byśmy mieli dostęp do wiedzy, technologii, które ten biznes mocno rozwiną.
Ale czy oni są do tego zobowiązani?
Oczywiście. W umowach są zobowiązania, że możemy z tego korzystać. Jeśli będziemy robić jakiś projekt, to Saudi Aramco może być dostawcą surowca. Jeżeli wykorzystana zostanie ich innowacyjna technologia, to będzie wygenerowana wyższa marża. Koncern ten ma 2 tys. innowacyjnych rozwiązań, po to, żeby z nich korzystać przy projektach biznesowych.
Jakich?
Rozmawiamy na temat wodoru, logistyki, o katalizatorach, które optymalizują koszty. Dziś cały świat pręży muskuły, by baryłka ropy była nawet o pół dolara tańsza. Ale trzeba sobie zadać pytanie, jak z tej baryłki wycisnąć jak najwięcej produktów wysokomarżowych.
Czy Saudowie będą musieli współpracować z wami? Czy mając dostęp do rafinerii, nie pójdą do innego partnera?
Gdańska rafineria jest mała. Mimo że nowoczesna, z roku na rok, bez połączenia z petrochemią, będzie miała coraz mniejszą wartość. Dziś w Europie rafinerie pracują na ok. 70-proc. mocy. Mamy nadpodaż paliw, to bardzo wpływa na marżę. W ciągu 12 lat wygaszono 30 rafinerii, pięć w ciągu roku. Kolejne czekają na sprzedaż. A chętnych nie ma.
Padają wobec was ostre zarzuty: o wyprzedaż, o otwarcie na Wschód.
Budujemy multienergetyczny koncern oparty na wielu filarach. Jest to połączenie poprzez przejęcie: Skarb Państwa - bezgotówkowo - „wkłada” dwie firmy do PKN Orlen. Gdzie tu prywatyzacja? Wynegocjowaliśmy optymalne warunki, które pozwalają na przeprowadzenie tego procesu, zaakceptowała je Komisja Europejska. Sprzedajemy nie 30 proc. Lotosu, lecz 30 proc. zależnej spółki Lotosu, bo rafineria jest już wydzielona. Za to dostajemy wspólny rozwój petrochemii, umowę na badania i rozwój. I do tego mamy większościowy pakiet, który zapewnia nam pełną kontrolę. W umowie są też zapisy zabezpieczające przed dalszą sprzedażą.
I co jeszcze?
Zaopatrzenie w ropę regionu - to jest rzecz szalenie ważna, fundamentalna geostrategicznie. Jeżeli nie będziemy nowoczesną firmą, nie zaabsorbujemy technologii, to nie będziemy opłacalni. Dziś trzeba ograniczać emisyjność, bo prawa do emisji są coraz droższe. Trzeba budować nowoczesne instalacje, rozkładać łańcuchy na produkty bardziej marżowe. Petrochemia przechodzi metamorfozę. Wytwarza się coraz doskonalsze produkty. Jeżeli nie stworzymy jednej silnej spółki, nie damy sobie szansy na rozwój. Gdyby nie decyzja o fuzji, nie byłoby co zbierać. Nie poradzilibyśmy sobie z transformacją energetyczną. Nie mielibyśmy środków na inwestycje. Dlatego budujemy koncern multienergetyczny.
Krytycy tej operacji wskazują, że ceną jest wpuszczenie na rynek dwóch dużych konkurentów - na rynek hurtowy Saudi Aramco, a na rynek detaliczny węgierskiego MOL.
A czy dziś nie ma 8 tys. stacji w Polsce? A my nie wchodzimy na inne rynki? Zdaniem KE zachowując stacje Lotosu w niektórych miejscach w Polsce, mielibyśmy monopol. Dlatego dała minimalny warunek co do liczby stacji. Dla nas najważniejsza jest opłacalność tego procesu. A jeśli już mówimy o stacjach - czy byłoby dla nas optymalne utrzymywać stację obok stacji? Poza tym kończymy proces akwizycyjny kolejnych stacji w Europie Środkowej, by maksymalnie wykorzystać moce należących do nas rafinerii w regionie i zwiększyć marżę detaliczną.
A hurtowy konkurent, czyli Saudi Aramco?
A czy teraz nie mieliśmy hurtowego konkurenta w postaci Lotosu? Dziś premiowane są rafinerie w głębi lądu, a nie te nadmorskie. Zwiększamy rynek hurtowy. Przecież nie sprzedajemy całości produkcji Lotosu. Praktycznie jej połowa wchodzi w system PKN Orlen.
Rafinerie odchodzą z Europy, a Orlen inwestuje w rafinerię w Możejkach ok. 3 mld zł. Dlaczego?
Inwestycje w Możejki mają sens, bo ta rafineria jest częścią dużej grupy z rozwiniętą petrochemią. Uważamy, że w tej części Europy zapotrzebowanie na ropę będzie się utrzymywać, bo technologia z Zachodu będzie podążać na Wschód. Rafinerię trzeba zmodernizować, by myśleć o rozwoju petrochemii, która będzie rosnąć. Bez pogłębionego przerobu, nad którym pracujemy, nie można o tym myśleć. Możejki zaopatrują dziś również nasz rynek, bo my nie produkujemy wszystkich paliw w Polsce. Wraz ze spadkiem podaży będziemy więc ograniczać się do krajowych rafinerii. Możejki to jednocześnie nasze okno na Ukrainę, bo za ich sprawą możemy ominąć Białoruś dzięki terminalowi w Mockawie. Poza tym ze względu na położenie ta rafineria jest strategiczna dla bezpieczeństwa energetycznego regionu
Co z gotówką, którą Orlen otrzyma w wyniku transakcji?
Będziemy rozwijać petrochemię, która wymaga wkładu finansowego. Mamy również ogromne potrzeby inwestycyjne w energetyce. Inwestujemy w elektrownie gazowe w Ostrołęce, Grudziądzu, Gdańsku. Będziemy też stawiać offshore. Chcemy też rozwijać segment detaliczny.
Chodzi o dodatkowe 100 stacji w regionie, o których zakupie pan mówił?
Być może kupimy więcej. Negocjujemy obecnie z kilkoma firmami w krajach, w których mamy rynek hurtowy, w tym na Węgrzech. W dużej części będą one zasilane paliwami z należącego do nas czeskiego Unipetrolu.
Kiedy te inwestycje będą ogłoszone?
Część jeszcze w tym roku. W tym roku będzie zakup stacji, a także postaramy się poinformować rynki o dalszych planach.
U kogo MOL będzie kupował paliwa do polskich stacji?
Nie mogę mówić o szczegółach, ale są zabezpieczenia. Będą kupować w Polsce.
MOL może chcieć budować nowe stacje w Polsce, które będą konkurowały z Orlenem?
Mamy też w planie stawianie kolejnych stacji. Trzeba jednak pamiętać, że potencjał rynku w Polsce zasadniczo się nie zmieni - to ok. 8 tys. stacji, które mogą jedynie zmieniać właścicieli. Dziś w grę wchodzą rozpoznawalni właściciele i marka, pod którą kryje się jakość.
MOL pozostawił lokalne marki na zagranicznych rynkach, na których działa. W Polsce zostawi Lotos?
To kwestia pięciu lat, w ciągu których mogą wykorzystywać prawa do tej marki. Potem okaże się, czy my tę markę odsprzedamy, czy nie.
MOL to firma o wschodnich koneksjach?
Koneksje wschodnie - poprzez fundusze i akcjonariat - są w większości europejskich firm. To tak, jakby się zastanawiać nad tym, który gaz na morzu jest rosyjski, a który nie. To nie ma znaczenia. Rosjanie mają stacje w Polsce i jakoś pan poseł Lewandowski nie urządza przed nimi konferencji prasowych.
MOL nie jest głównym konkurentem Orlenu w całym regionie?
Jest, dlatego budujemy silny koncern z przychodami przekraczającymi 200 mld zł i za chwilę stacje z logo Orlenu będą na Węgrzech. Dzięki naszym działaniom będziemy gotowi do konkurowania. Bez fuzji, przy obecnej polityce klimatycznej UE, Lotosowi groziłoby zamknięcie. Sam w sobie nie ma żadnego potencjału do rozwoju. Orlen też byłby słabszy. Łączymy się, bo nie chcemy dłużej dać się rozgrywać.
Niektórzy mówią o wzajemnym uzupełnianiu się dzięki specjalizacji obu spółek.
Lotos nie ma petrochemii, która jest przyszłością. A ta wymaga inwestycji na poziomie miliardów złotych. Wodór również. Trzeba mieć technologię i skalę. A Lotos nawet w złotych czasach na paliwa miał problemy płynnościowe i finansowe. Patrząc globalnie, dysponuje jedynie małą rafinerią, a nawet po modernizacji jej marża jest minimalna. Uwarunkowania rynku się zmieniają, a presja regulacyjna jest ogromna. Myślenie o specjalizacji to anachronizm - to nie ta epoka smoka. Wielu mądrych byłych prezesów powinno było zrobić to, co my robimy dzisiaj. A najlepiej jeszcze zanim weszliśmy do UE. Wówczas nie trzeba by było wdrażać środków zaradczych. Tak zrobili Węgrzy, którzy połączyli swoje koncerny przed akcesją. A u nas wtedy toczyła się walka o to, który prezes jest ważniejszy. Kosztem polskiej gospodarki odbywały się walki kogutów ku uciesze rynku i przy obniżaniu parametrów obu firm. Spółki mające jednego właściciela musiały ze sobą konkurować. To ogromne zaniechanie. Do tego teraz panowie, którzy za to odpowiadają, udają ekspertów od logiki biznesowej.
Orlen chce zwiększać dostawy z Bliskiego Wschodu. Od kiedy?
Pierwsze dostawy z Saudi Aramco docierały już za poprzedniego prezesa Wojciecha Jasińskiego. Dziękuję mu, bo to był dobry kierunek. Jeszcze w tym roku zwiększymy te dostawy, bo nasze rafinerie są przystosowane do przerobu takiej ropy. Dostawy będą rosły do 20 mln ton rocznie. O szczegółach umowy nie mogę mówić, ale są oparte na zasadach rynkowych.
Na takiej ropie będzie można lepiej zarobić?
Każda firma buduje patenty i licencje petrochemiczne na swoich gatunkach ropy. Czasem można kupować droższą ropę, ale w ostatecznym rozrachunku można na niej więcej zarobić niż na tańszej dzięki lepszej jakości produktom, które z niej powstają.
Do tego potrzebna jest jednak stabilna jakość. Ekonomia zresztą jest ważna, ale jeszcze istotniejsze jest bezpieczeństwo. Mieliśmy przykład w 2019 r., gdy 46 dni ropa nie płynęła rurociągiem przez kryzys chlorkowy. Wówczas ważniejsza była ekonomia czy bezpieczeństwo?
W którym roku większość trafiającej na polski rynek ropy będzie spoza Rosji?
Nie zmniejszamy palety swoich odbiorców, stawiamy na elastyczność. Dzięki temu łatwiej o korzystną cenę. Nie chcę zamykać sobie możliwości odbioru ze Wschodu, ale na pewno chcemy móc w każdej chwili renegocjować warunki i w razie potrzeby odebrać ropę z innego kierunku.
Będą kolejne inwestycje na Ukrainie?
Miałyby to sens, gdyby stało za nimi państwo ukraińskie. Nie wypieramy się tego kierunku, ale konieczne jest też zadbanie o bezpieczeństwo i ciągłość biznesu. Potrzebne są konkretne decyzje i stabilność prawa. To otwiera drogę do rozmów.
Kiedy można spodziewać się połączenia z PGNiG?
Nie wyobrażam sobie, że PGNiG w tym roku nie będzie przejęte. Złożyliśmy wniosek do Komisji Europejskiej, która odesłała go do polskiego regulatora. Czekamy zatem na decyzję UOKiK. Firmy doradcze i prawnicze już pracują, rozmawiamy też ze związkami zawodowymi.
Rynek gazu jest bardzo rozchwiany. Czy sytuacja PGNiG nie robi się coraz bardziej skomplikowana i tym samym trudna dla Orlenu?
Czasy pokazują, że łączenie musi następować szybko. Bilansowanie ropy i gazu jest konieczne. Potężne kontrakty negocjuje się z państwami, więc występując jako jeden podmiot, będzie nam łatwiej o korzystne oferty. Jako Orlen mamy duże doświadczenie w handlu paliwami. To pomoże PGNiG. Większy kapitał pozwala na sojusze biznesowe i większą stabilność. To ważne, że zaczęliśmy planować wcześniej, bo obecnie byłoby bardzo trudno.
Połączenie z PGNiG nie spowoduje utraty koncesji wydobywczych w Norwegii? Zostały one udzielone PGNiG.
W Norwegii to standardowa procedura, w której potwierdzana jest możliwość przejęcia koncesji. Nie widzę powodów, dla których PKN Orlen nie miałby takiej zgody otrzymać.
Orlen ma zaprezentować niedługo strategię wodorową. Co uwzględni?
Chcielibyśmy ją ogłosić jeszcze w styczniu bądź lutym. Pokażemy, jak chcemy osiągnąć odpowiednie dalsze progi produkcyjne i dystrybuować wodór. Zaczynamy współpracować z naszymi partnerami w zakresie technologii, by zapewnić optymalne ceny. My już produkujemy wodór - 400 tys. kiloton wodoru i chcemy 135 tys. kiloton przekazywać do transportu. Prowadzimy duże inwestycje m.in. we Włocławku.
Wodór to nie tylko transport. W różnych firmach, także Skarbu Państwa, trwają analizy nad wykorzystaniem go w energetyce przy obecnej infrastrukturze zamiast gazu. Wyniki nie zawsze są zadowalające.
Właśnie to jest nasza bolączka, że każdy coś robi osobno, jesteśmy bardzo porozdrabniani. To bez sensu.
Konkurencja uwalnia kreatywność.
To niepotrzebne przepalanie środków. Prace nad technologią wodorową powinny przebiegać w ramach jednej zbilansowanej firmy, która w partnerstwie z innymi może dawać odpowiedni potencjał, by wejść na rynek.
Z SMR, czyli małymi reaktowami modułowymi, jest podobnie - KGHM wybrał innego dostawcę technologii niż wy. Azoty również rozważają wejście w małe reaktory.
To prawo każdej spółki, by działać, jak chce. My realizujemy plany biznesowe. Chyba już jestem znany z tego, że realizuję politykę faktów w biznesie, a nie politykę listów intencyjnych. GE Hitachi jest najbardziej zaawansowane i wiarygodne - ma już cały łańcuch dostawców i fabryki związane z paliwem nuklearnym. Nie bez powodu Kanadyjczycy wybrali właśnie tę opcję. W Polsce spółka Synthos Green Energy ma wyłączność na tę technologię, więc porozumieliśmy się z nią. Mały reaktor powstanie już w 2029 r.
