Praca zdalna w okresie pandemii z dnia na dzień stała się codziennością dla rzeszy pracowników. W obliczu zagrożenia epidemicznego wiele firm podejmowało decyzję o umożliwieniu swoim zespołom wykonywania obowiązków zawodowych z domu. Nierzadko taki krok wymagał dodatkowych inwestycji, a także szybkiego stworzenia zasad regulujących funkcjonowanie biznesu w cyfrowej rzeczywistości. Dla wielu organizacji praca zdalna nie była zupełną nowością, lecz zaobserwowaną w roku 2020 skalę jej zastosowania z całą pewnością można określić jako bezprecedensową.
– Początkowo firmy i szefowie zespołów stanęli przed wyzwaniem zapewnienia pracownikom narzędzi oraz zasobów niezbędnych do kontynuowania pracy z domu. Jednak wraz z przedłużającym się okresem pracy zdalnej pojawiły się inne trudności i pytania. Firmy zaczęły poświęcać uwagę zagadnieniu skuteczności zarządzania zespołami na odległość, a także efektywności i zaangażowaniu zatrudnionych, którzy w realiach pandemii utrzymują kontakt ze współpracownikami i przełożonym wyłącznie za pośrednictwem środków komunikacji cyfrowej – komentuje Agnieszka Pietrasik, Executive Director w Hays Poland.
Rozważania nad efektywnością pracy zdalnej i wpływem formy świadczenia pracy na poczucie przynależności pracowników, zainspirowały badanie na grupie ponad 800 osób, które w okresie pandemii Covid-19 wykonywały swoje zawodowe obowiązki z domu. Jak wynika z raportu „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, stworzonego przez MC2 Innovations, we współpracy z Hays Poland i partnerem merytorycznym, Uniwersytetem SWPS, pracownicy dobrze odnajdują się w realiach pracy zdalnej i wysoko oceniają swoją efektywność w tym modelu. Dostrzegają jednak konkretne wyzwania i braki wiążące się z wykonywaniem pracy poza siedzibą firmy.
BRAK RÓWNOWAGI, BRAK INTERAKCJI
Respondenci badania wśród największych wyzwań dla osób pracujących zdalnie wskazali zaburzenie równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym (43 proc. wskazań). Kolejne 28 proc. respondentów wskazało również na problem z „odłączeniem” się, co skutkuje poczuciem ciągłego przebywania w pracy. Okazuje się, że brak jednoznacznego momentu zakończenia pracy, który w tradycyjnym trybie wyznacza opuszczenie siedziby firmy na koniec dnia, utrudnia pracownikom zdalnym rozdzielenie poszczególnych sfer życia. Wyłączenie komputera po przepracowaniu ośmiu godzin mogło okazać się trudniejsze niż opuszczenie biura. W okresie pandemii pracownicy nierzadko znajdowali się pod większą presją, co mogło sprzyjać pracy w nadgodzinach.
Co więcej, niektórzy w ciągu dnia musieli również opiekować się dziećmi. Nie dziwi zatem fakt, że rozproszenie uwagi zostało zidentyfikowane jako wyzwanie pracy zdalnej przez 28 proc. respondentów. Pracownicy zapytani o czynniki rozpraszające ich podczas pracy zdalnej, najczęściej wskazywali na dzieci i opiekę nad nimi (22 proc.), obowiązki domowe (18 proc.) oraz telefon i bezcelowe przeglądanie Internetu (15 proc.).
Jednocześnie należy podkreślić wyzwania związane ze zmianą formy kontaktu w przestrzeni zawodowej. Aż 37 proc. respondentów jako jedno z głównych wyzwań pracy zdalnej wskazało brak bezpośrednich kontaktów ze współpracownikami, a 25 proc. poczucie samotności oraz izolacji. Zapytani o elementy, których najbardziej brakuje im podczas pracy zdalnej, respondenci badania najczęściej wskazywali na czynniki towarzyskie – spontaniczne rozmowy z kolegami, bezpośrednie spotkania i możliwość wymiany informacji na temat sytuacji w firmie. Zaledwie 16 proc. respondentów zadeklarowało, że podczas pracy zdalnej niczego im nie brakuje.
WYSOKA SAMOOCENA SPÓJNA Z RZECZYWISTOŚCIĄ?
Osoby, które podczas pandemii zdalnie wykonywały swoje zawodowe obowiązki, są zadowolone z poziomu swojej efektywności (skutecznego wykorzystania dostępnych zasobów) oraz produktywności (osiąganych efektów pracy). Niemal co drugi respondent badania ocenił efektywność swojej pracy zdalnej bardzo wysoko. Jednocześnie aż 43 proc. respondentów jest przekonanych, iż w pracy zdalnej wykazuje się większą produktywnością, a kolejnych 41 proc. nie dostrzega zmiany produktywności, wynikającej z formy świadczenia pracy. Można zatem wnioskować, że pracownicy są zadowoleni z tego, co udaje im się wypracować w modelu home office. Zapewne zwiększy to ich determinację do zachowania możliwości pracy z domu również po zakończeniu pandemii, gdy firmy powrócą do standardowej formy działalności.
Analiza współzależności pokazała, że im większe doświadczenie w pracy zdalnej przed wybuchem epidemii, tym wyższa ocena swojej obecnej efektywności i produktywności. Osoby, które pracowały zdalnie przed pandemią identyfikują również więcej korzyści płynących z tej formy świadczenia pracy. Wyniki pokazały również, że osoby pracujące więcej dni w tygodniu w trybie pracy zdalnej są mniej zaangażowane. Natomiast osoby pracujące intensywniej w ciągu doby (liczba godzin) otrzymały wyższe wyniki na skali zaangażowania.
Deklaracje pracowników należałoby jednak zestawić z perspektywą pracodawców. Wynikający z raportu obraz skuteczności pracy zdalnej w organizacjach wciąż generuje wiele pytań przede wszystkim dlatego, że jest on nadal dynamiczny i bazuje na deklaratywności odpowiedzi, która nadaje mu ton subiektywizmu.
– Subiektywizm ten nie zawsze jest uświadomiony i może być wynikiem presji stanu zagrożenia zarówno biologicznego, jak i społeczno-gospodarczego. Tak być może należy interpretować dysonans poznawczy, który odczuwamy czytając entuzjastyczne samooceny w zakresie efektywności i produktywności, pozytywne odniesienie się do pracy zdalnej jako trybu pracy, ale z drugiej strony sygnalizowane przeciąganie czasu pracy, zniechęcenie brakiem równowagi praca-dom, czy po prostu stres wynikający z izolacji – komentuje Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations i twórca platformy Carrotspot.
POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI W REALIACH PRACY ZDALNEJ
Zdaniem respondentów praca zdalna nie ma wpływu na ich poczucie przynależności do organizacji, w której są zatrudnieni. 43 proc. uczestników badania całkowicie się zgadza, a kolejnych 27 proc. raczej zgadza się ze stwierdzeniem, że w ostatnich miesiącach ich poczucie przynależności się nie zmieniło. Pomimo tak optymistycznych wyników badania, należy również wziąć pod uwagę fakt, że długofalowe skutki masowej pracy zdalnej wciąż pozostają nieznane.
Wiele firm wciąż nie dokonało gruntownej analizy skutków pandemii w obszarze kultury organizacyjnej, zaangażowania i nastrojów pracowników. Obserwacje rynku, ale także odpowiedzi respondentów badania, pozwalają jednak wywnioskować, że w niektórych firmach pandemia – a więc okres niepewności, zmian i pracy zdalnej – unaoczniła braki kompetencji menedżerskich lub ich niedopasowanie do realiów pracy zespołów rozproszonych. Jednocześnie są to elementy kluczowe z punktu widzenia budowania przynależności pracowników.
Pandemia udowodniła, że część kadry menedżerskiej nie była przygotowana do zarządzania pracownikami wykonującymi swoje obowiązki z domu i nie zapewniała im odpowiedniego wsparcia. Tymczasem w realiach pracy zdalnej menedżer powinien stanowić główne ogniwo integrujące osoby pracujące zdalnie z organizacją, darzyć je zaufaniem, wyjaśniać wdrażane zmiany i dbać o poczucie przynależności pracowników, którzy na co dzień nie mają ze sobą bezpośredniego kontaktu. Jest to kluczowe zarówno w przypadku osób, które wykazują duże zaangażowanie i są naturalnie trzonem organizacji, jak i osób, których zaangażowanie jest w danym momencie niższe, ale nadal może ulec poprawie.
– Nie istnieje uniwersalny przepis na zarządzanie rozproszonymi zespołami. Każda organizacja i zespół charakteryzuje się inną dynamiką, strukturą i zakresem obowiązków, co wymaga dopasowania stylu zarządzania do ich specyfiki. Jednak tak długo, jak firmy będą wzmacniać przywództwo swoich menedżerów i skoncentrują się na rozwoju kompetencji zarządczych w realiach pracy zespołów rozproszonych, możliwe będzie podtrzymanie pracy zdalnej w organizacjach – bez negatywnych skutków dla poziomu produktywności i zaangażowania pracowników – wyjaśnia Agnieszka Pietrasik z Hays Poland.
